2020年是极不平凡的一年，这一年旅投集团紧紧围绕全面深化改革这一核心任务，聚焦短板，持续发力，提前完成了省国资委下达的三项制度改革任务，凝聚起了全面发展的磅礴力量。去年，集团实现收入16094万元（含疫情政策减免），增幅25%；实现利润4938万元，较计划增加6305万元。集团荣获2020年度中国旅游影响力社会责任企业称号；加入中国红色旅游投资联盟，担任副主席理事单位；加入全国省级国有旅游集团联盟；被森林康养国家创新联盟授予常务理事单位；旗下“趣龙江”品牌入围2020年度中国旅游影响力品牌榜单，取得了可喜的发展成果。

凝聚发展共识 打破思想壁垒

改革的最大难点不是思路，而是情感和既得利益的打破，旅投集团在推进三项制度改革过程中，充分认识到了改革的堵点和难点，并且敢于下狠心，敢于动真碰硬。

2020年，旅投集团在全面深化改革工作推进会议上，集团党委书记、董事长孟利曾强调，三项制度改革是省国资委的一项重点工作任务，作为旅投集团来说，必须坚定改革的信心，把这项工作作为一项重要的政治任务，必须树立非改不可的思想认识，切实把思想统一到“早改早收益”、“晚改就被动”的思想认识上来，哪个企业影响了改革，集团就采取措施，不换思想就换人，对于改革不能应付了事，不能敷衍塞责，一定要真刀真枪的干，真心实意地改，真正从改革中见成效。

集团成立了三项制度改革推进专班，坚持定期召开会议，研究和解决具体问题。一年来，集团先后召开了7次专题会议，认真贯彻落实《黑龙江省国资委关于做好2020年出资企业三项制度改革工作的通知》精神，制定印发《关于进一步推进权属企业三项制度改革的通知》《旅投集团三项制度改革包保责任制实施方案》《旅投集团推进权属企业三项制度改革工作分工表》《权属企业三项制度改革主要工作内容参考》等改革推进措施，全面加强对各权属企业三项制度改革工作指导和推进，以上率下，推动改革向下延伸。

找准矛盾症结 坚持寻根去病

旅投集团在推进三项制度改革过程中，采取务实有效的方式方法，根据每个企业的实际情况和实际特点精准把脉，通过一企一策的措施，全面推进和深化改革，使改革贴近企业、贴近实际，方法灵活，措施得利，取得了实实在在的效果。

建立健全配套制度，科学设置组织机构、人员编制，为三项制度改革奠定基础。10户权属企业共出台三项制度改革各项配套制度144个，全部完成了“三改”方案、“双合同”管理、薪酬分配、绩效考核、市场化招聘及内部竞争上岗等制度。集团运用市场化手段推动组织架构再造，严格控制各个层级的内设机构数量，对职能相近或相似、重叠交叉较多的予以归并，科学合理设置了组织机构及人员编制，缩短了管理链条，减少了管理层级。集团10户权属企业，由原有平均9个部门缩减至5个。其中，4户老企业机构数量由改革前的33个，压缩至目前的22个，精简率达33%；人员编制最少的达到17人。新成立6户企业，平均设置5个部门，人员编制平均27人，最少只有12人。

推进干部制度改革，搬掉“铁交椅”，让干部能上能下。建立实施了《黑龙江省旅投集团干部能上能下实施细则（试行）》《黑龙江省旅游投资集团企业领导人员职务聘任期管理暂行办法》，畅通了领导干部下的“六种”渠道和转的“六项”条件，直接打破干部终身制。以能力和绩效为导向，对各级领导干部实行“一岗一契约、一年一考核”，实现“契约化”管理。变身份管理为岗位管理，实行管理人员任期制，每三年为一个聘任周期，签订劳动用工和岗位聘用，“两个合同”，明确聘任期限和业绩目标要求，建立与业绩考核紧密挂钩的激励约束和引进退出机制，实现选聘市场化、管理契约化、退出制度化。以经营业绩和工作实绩为主，实行定量与定性相结合的考核制度，综合运用述职述廉、360°测评、年度绩效评价等方法，调整岗位、降职降薪，一年来，权属企业8名干部进行了交流调整。打破身份界限，坚持内部竞争上岗，一年来权属企业内部竞争上岗91人次。积极推行职业经理人制度。在权属企业龙旅信科公司面向市场选聘了1名职业经理人，充分体现业绩导向，制定了职业经理人管理办法及薪酬、绩效考核管理制度，在互联网高度市场竞争领域，发挥了职业经理人的行业专业优势，为实现企业经营目标提供了保障。

实行劳动用工制度改革，打破“铁饭碗”，让员工能进能出。全面实行劳动合同、岗位合同双合同管理。全员签订劳动合同和岗位合同，实行契约化管理。劳动合同规范企业与职工的权利义务关系，岗位合同明确岗位职责、目标任务、绩效指标等。各权属企业完成了“两个合同”的签订工作，共签订225份，完成率100%。充分引入市场竞争机制，全部坚持“凡进必考”的选聘原则，一年来，各权属企业先后发布招聘岗位150余个，累计接收、筛选简历9255余份，招聘90余人。全面畅通退出渠道，细化制度流程，坚持用员工行为规范、劳动纪律和奖惩考核，严格约束和强化员工管理，明确劳动合同期满续签标准，凡违法违规、违反企业规章制度或不胜任岗位要求的，严格履行相关程序，依法解除劳动合同。一年来，各权属企业先后解除劳动合同，合理退出106人。探索实现灵活用工形式。文旅规划研究院岗位技术含金量高，人才使用价值大，通过人力资源外包，变“雇佣”为“使用”，用时即来，用完即走，把固定人工成本变成变动的业务成本，探索高技术岗位的使用新模式，使人力资源配置更高效，让人才价值最大化。根据企业特点优化用工配置。旅投国天物业公司注重行业高精尖人才选用和专业化团队打造，通过民营合作方委派管理业务骨干到公司试用的方式，精选留用专业人才，合理配置适用人员，退回和调配岗位不匹配人员，同时注重选聘团职军转指挥军官和退役军人等特殊管理人才，引入借鉴军队管理思维模式。

实施收入分配制度改革，打破“大锅饭”，让收入能增能减。薪酬结构不断优化，以岗定薪岗变薪变。按照工资决定机制改革的要求，各权属企业均建立了以岗位绩效工资为主的基本工资制度，合理确定岗位工资水平，做到以岗定薪、岗变薪变，从制度上解决“平均主义”和“大锅饭”问题。龙旅信科公司根据行业特点，人员划分为业务类、支持类，根据不同类别合理设置不同的薪酬结构，设置11档级的宽带薪酬，体现了薪酬的差异化。确定薪酬办法，体现增减机制。制定出台《旅投集团权属企业负责人薪酬管理办法（试行）》《经营业绩考核管理办法》等22项分配制度，对权属企业负责人薪酬收入，实行企业经营业绩相挂钩，将经营业绩、风险承担与薪酬激励全面挂钩，根据年度考核评价结果，实行差异化薪酬机制。细化全面预算，管控人工成本。强化全口径人工成本预算管理制度体系，根据集团年度预算要求，严格审核权属企业人工成本预算，严格控制人工成本增长，使人工成本水平与企业发展战略和竞争力相匹配，人工成本同比上年度减少了约13.75%。实行全员绩效考核。各权属企业以业绩、能力和贡献为导向，逐步建立定性与定量相结合的考核办法，将考核评价结果与职务升降、薪酬高低紧密挂钩。跨采公司通过物业外包专注主业，公司上下齐动员，人人节能、全员营销、把员工绩效目标和企业的重点工作直接挂钩，通过绩效管理红黄牌制、流动红旗制，营造部门PK的正能量绩效氛围，把绩效管理生动化、形象化，打造共创共享的考核文化。通过实施全员绩效考核，为“三能”机制的落地实施并取得长效 ，提供了制度支撑。

改革增活力 企业出效益

只有改革对路，企业才能凝心聚力，才能得到整合提速，从而真正起到改革增活力，企业出效益的实际效果。旅投集团三项制度改革，理清了企业责权边界，持续深化企业各项改革新举措，通过严格对标对表，打造了出了自己的改革样本。

“赛马”机制增强企业“内生”动力。旅投集团权属企业龙旅公司，共有干部员工24人，其中干部8人，员工16人。长期以来，干部员工始终按照原有的企业干部员工管理方式，企业内部经营机制不活，干部员工工作积极性不高。实行三项制度改革之后，他们打破干部和员工身份界限，放开年龄、学历、经历等资格条件限制，畅通人才进入通道，对公司经营业务和管理链条全面整合，优化业务结构，对公司所有人员采取“全体起立”，竞聘上岗，积极为有潜力、有能力的员工搭建“舞台”，激发了潜能、释放了动能、提高了效能，为企业发展打下了坚实的基础。龙旅公司还制定了《龙旅公司绩效考核管理办法》《龙旅公司绩效奖励办法》，采取自我评价、上下级之间考评、同级考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法，以月度考核和年度考核为周期，分类分级，多维度的实施考核工作，对年度评为优良的员工晋升薪级，对评为待改进的员工下调薪级，并进行调岗或待岗培训处理。

“阿米巴经营模式”，实现企业扁平化管理。酒店管理公司在推进三项制度改革过程中，学习“阿米巴经营模式”，努力把“单位时间附加值”作为绩效考核的一个依据，大力推行扁平化管理改革。内部人员合理流动。通过转岗、待岗培训、内退、解除劳动合同等途径,多渠道安置人员，正明大酒店将12名员工划入物业公司。统计局接待中心企业原有的13名员工，根据专业技能及员工自身业务特点分流至新划入的科技宾馆，对于无分流意愿或无法安置人员，协商解除其劳动合同。一套团队运营两个项目。牡丹江镜泊湖金柜山庄与亚布力雅旺斯酒店考虑区位因素、季节性运营因素，采用人员共享，使用一套团队运营两个项目，同比峰值人员减少54人，年费用减少约80余万元。所属酒店实行“店长负责制”。按照大部制原则，对部门进行整合精简，从原有的9个部门缩减至2个部门，并全面组织公开竞聘，一批来自一线的优秀人才通过竞聘走上了领导岗位。畅通人员出口。对不符合岗位要求人员进行调岗、降职、解聘，人员通过逐步调整分流，正明大酒店由原有110人减少至36人，减少67%，人工成本同比减少134.11万元，占比46.73%。

顶层设计重新功能定位，机构设置实行了“减法”。旅投集团权属企业旅游集团原有9个管理部门，机关干部达到27人。改革就要触动个人利益，岗位调整变化就会牵动职工干部的心。在推进改革过程，集团坚持把改革当成最大政治任务，按照三项制度改革的步骤要求，彻底打破旧有制度框架，以干部改革为关键突破点，进行了全面精简。重新功能定位，旅游集团主要负责处理历史遗留问题。将旅游集团下属3个单位在资产不变动的情况下，由三级企业变为二级企业。按照边谋划边推动、边开展边完善的原则，全面启动改革工作。“合并同类项”强化顶层设计，从原有9个部门精简到5个。在科学合理确定人员编制的前提下，立足内部挖掘，在述职测评的基础上，管理人员竞聘上岗，从原来的27人减少到8人，减幅71%，实现人尽其才、人岗相适。

市场化机制，让控管实现两个有机结合。2020年6月，旅投集团对青花湖渔业集团实行增资扩股，由此，旅投集团投资控股并对其进行混改，变成集团权属企业北鱼集团，同时，对其进行三项制度改革。优化组织结构，明确岗位职责。实施“大部制”设置。将原青花湖集团10个部室合并为7个，合并职能19项。缩减中层领导职数。中层领导职数由原来19人，缩减为12人，缩减37%。灵活用工形式，降低经营成本。对于企业内部辅助性、临时性及季节性岗位，采取灵活用工方式，以劳务派遣及劳务外包形式进行管理，提升用工灵活性。在渔业生产旺季，劳务派遣人员（含临时工）最多时近百人，在生产淡季仅留下维持企业运营的必需20余名劳务人员，通过灵活的用工方式，为企业降低了潜在用工风险，降低了用工成本，每年可为集团节约劳动用工成本近81万元。

旅投集团三项制度改革，抓住了关键问题，解决了关键矛盾，在强化企业内部管理上，打通了“三能”通道，做到了人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，激发了企业发展活力，凝聚了干部职工干事创业的信心和决心。去年北鱼集团、龙旅信科、文旅规划院、物业公司，有效发挥了经济发展增长动能，当年贡献收入增加7904万元，占集团总营收的49%，为企业三项制度改革发展划上了一个完美的注脚。